專題一：
為什么要建立集團(tuán)管控模式?
1、 管控模式面臨的巨大挑戰(zhàn):
過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)
2、 管控模式要解決的核心問題
既擴大規(guī)模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權(quán).又放心”的管控模式
專題二： 為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎
1、 房企已進(jìn)入“大魚吃小魚”階段
2、 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢
3、  2004 年來大企業(yè)多項目開發(fā)情況
4、 許多房企管理上面臨的普遍問題
5、一些民營企業(yè)典型的人治特點
6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個階段
7、“十個保姆與三個保姆”的關(guān)系
8、 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇
專題三： 房地產(chǎn)
企業(yè)集團(tuán) “三種管控模式” 剖析
1、集團(tuán)管控模式的基本概念
2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式
（1）財務(wù)管控型的優(yōu)、缺點
（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點 
（3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點
3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系
4、選擇管控模式的“四項基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較 
專題四:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究
1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
2．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八大因素”
3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點
4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式
A 職能型組織結(jié)構(gòu)(項目公司)優(yōu)缺點
B 矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點
C 混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點
案例：X 集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)

專題五：
房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位
1、 集團(tuán)管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別
2、集團(tuán)管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位 
3、集團(tuán)管控的兩個層面:
4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計
5、 萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點
案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變
專題六:集團(tuán)總部對城市公司的管控模式

1、集團(tuán)對城市公司行使管控三大權(quán)限
（1）人權(quán)監(jiān)控模式
（2）財權(quán)監(jiān)控模式
（3）事權(quán)監(jiān)控模式
2、集團(tuán)對城市公司業(yè)務(wù)管控六個環(huán)節(jié)
(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(2)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(6)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
案例:X 集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊 
專題七：
城市公司對項目公司的管控模式
1、城市公司對項目公司的三種管模式
（1）大項目制(跨省項目)
（2）小項目制(本市項目)
（3）中項目制(本省項目)
2、城市公司對項目公司管控事項
3、職能部門對項目部的考核內(nèi)容
4、項目部對職能部門的考核內(nèi)容
案例:X 城市公司與項目部權(quán)責(zé)手冊